“新零售”这个词的落脚点在“新”，会让很多人误认为只有全盘变新才是对的。所以才出现了那么多匪夷所思、有违商业逻辑的项目，而且都是聪明人做出来的。我觉得“零售新”的落脚点还是在“零售”上，只有遵循“零售”的本质，才能完成改造。

一、零售之复杂

零售是什么？很多人说是人货场，这是一个非常标准的、资本式的答案。事实上，知道人货场，和你能不能做得好零售是无关的。往往只有彻底精通库存、账期、供应链、陈列等一系列事无巨细的事情，才算是真正的零售人。零售之复杂，比耍耍嘴皮子难多了。

单店的SKU（库存量单位）动不动几千个几万个，涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事，靠嘴是没有用的。为什么零售商死了那么多？主要是因为库存和账期拖死人。为什么中国的衣服卖得很贵？因为每一件衣服要摊四件衣服的成本，另外三件全是库存。所以表面上看，人货场解决了就可以，背地里还有更苦的事情要去解决。或者说，这些都解决了才能解决好真正的人货场。

最近很多论坛上都在讨论Costco。并且在中国起码出现了100个Costco的“门徒”。其实Costco在欧美不算什么新模式，它在美国做了小二十年了。Costco可能并不知道在中国它被称为新零售吧。之所以大家觉得它很新，是因为中国以前没有会员制。Costco每年的会员收入大约是20亿美金。2017财年，Costco净利润是26.8亿美元，这意味着Costco的利润主要来自于会员费。过去十年，沃尔玛销售额平均增长率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。

这里面的玄机是什么？这个逻辑在欧美是可以的，但中国不一定可行。为什么？因为Costco的模式在中国还没有跑通，这和中国人的习惯无关，只和收入有关。难道Supermarket不是老外发明的？Shopping Mall模式不是老外发明的？怎么到会员制就说中国人不能走会员制？答案是，只有中产阶级稳定的区域，才能养活会员制这个模式。Costco的SKU只有3000-5000个，而沃尔玛单店是30000-50000个，正好是Costco的十倍。

沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子，从几块钱到几十块钱都有，但Costco可能只有五六种牙膏，同时是量贩，并且不会一支支的卖，而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉最低端和最高端的产品，只留下中产阶级常用的那些牌子。在保证了毛利率很低的情况下，Costco客单价比沃尔玛高很多。注意了，只有中产阶级才普遍有囤非生存类货的倾向性，以及对日用品的品牌需求很明确。中产以下是不会集体性出现大批囤货这种行为的，不信你可以回忆十几年前的大众消费习惯。所以这才是核心。此外，中国的零售竞争非常非常激烈，这里用多少个非常都不过分。所以会员费是很难收的，不收会员费都有很多零售商接近于0利润的卖。在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。只有在理发美容和健身行业才有会员制的稳定存在，但是早已经变得妖魔化了。所以，现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的，我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。

二、零售再新,都绕不过最传统的部分

不管你是新零售，还是新新零售，都绕不开成本。事实上很多商业地产坑的就是融了资的新零售公司。成本端先看大项，再看小项。

1.租金或是押金

不要觉得押金是小事，如果后期经营不善，提前歇业，押金基本是不可能收回来的，事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。租金端真的要一点点磨，一点点往下谈，包括免租期等等，因为这些最后都会呈现在利润中，一定要有精算的过程。如果租金超过一个打平的值，基本是亏的，那么不要以为努力经营就会弥补，你的终端系统要成网络得跑起来，必须满足每个网点的成本不那么拼命也能打平，不然最后网点越多，越绝望。零售，赚的都是一块块累积起来的钱，所以花出去的时候一定不能手松，手一松基本都是白干了。过去几年批量倒闭的基本是因为这些原因。很多时候，为了布网点、抢地盘，零售商会不惜一切代价，最后只是便宜了中介和房东。

2.装修

过去几年的新零售，不知道为什么很多家都做错了一件事，那就是花巨资重新装修门店，并在陈列上改得很宽松，降低了坪效。所有提高逼格，但降低了效率的都不是正确的方法。装修这事如果不分摊到足够时长里面，也是巨亏。

3.运营成本

人力和损耗，这里的最大深坑就是阴亏。很多时候，一下子亏很多你是会警觉的，但是阴亏你反而是无所谓的，结果一年之后却发现其实亏了很多。

4.细节和培训

员工培训必须要有专业人士来培训。这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。零售真的不是高大上的命题，说说就可以。细节太重要，消费者最终只看细节，不看你的道理。